Sul Concetto di Strategia

Scritto da: Mushin il 29.10.08

Foto (cc-by): aloshbennett

Il concetto di strategia è considerato di vitale importanza per qualsiasi attività. Non soltanto economico-produttiva. Eppure, il modo di intendere il concetto di strategia è spesso il primo ostacolo al raggiungimento del successo. Cosa stai sbagliando nel tuo approccio alla strategia? Come scegliere un buon stratega? Di seguito alcuni suggerimenti che possono fare la differenza fra successo ed insuccesso.

La Strategia non è un mezzo/modo per raggiungere un fine/obiettivo

Pensando strategicamente possiamo individuare (artificiosamente e solo a fini esplicativi) 3 segmenti:

a) Le condizioni iniziali

b) Gli obiettivi da raggiungere

c) Il mezzo, che ci porta dal punto A al punto B.

Ma la strategia non è il punto C. La strategia è l’insieme di A + B + C. In questo modo è possibile comprendere come non esista strategia al di fuori del contesto a cui ci riferiamo. E’ una prospettiva fondamentale in chiave diacronica: la strategia cambia se cambia uno qualsiasi dei punti sopra. Limitarsi a considerare la strategia come il punto C, significa perdere di vista il mutamento che inevitabilmente investe le condizioni iniziali, facendo l’apice del tuo successo (inteso come capacità di raggiungere i tuoi obiettivi) in una competizione, diventi anche l’inizio della tua disfatta, nel momento in cui resti attaccato alla strategia che ti ha portato al successo stesso.

Non esistono soluzioni “one size fits all”

Il primo corollario di quanto detto è che non possono esistere soluzioni strategiche che vanno bene sempre e comunque. Se la strategia è necessariamente qualcosa che include le variabili contestuali (il punto di partenza), non si può fare copia&incolla di una strategia decontestualizzandola. La parola d’ordine è adattamento. Che non significa solo modificare una strategia nota utilizzandola per fini/obiettivi differenti, ma significa soprattutto lavorare sulle condizioni contestuali. Questo principio è il motivo per cui una strategia totalmente di successo in un caso può generare un completo fallimento in un altro.

Conoscenza tacita

La difficoltà di lavorare sulle variabili contestuali che connotano il punto di inizio di una strategia, dipende dal fatto che l’ambiente contestuale, per definizione, non è conoscibile attraverso astrazione, se non in parte. Siamo abituati, soprattutto in un’epoca come questa non a caso chiamata Information(al) Age, a concepire la conoscenza/informazione come qualcosa da astrarre. Come chiariscono gli studi di Nonaka e Takeuchi, questo è corretto solo in parte.

Una componente fondamentale della conoscenza contestuale è quella che Polanyi ha definito come dimensione tacita. La conoscenza tacita – semplificando – è qualcosa di assolutamente normale e per nulla criptica per chiunque viva nel contesto considerato. Questa stessa conoscenza eccede le capacità di astrarla, codificandola ad esempio in testi o discorsi. E’ il motivo per cui un piatto di spaghetti cucinato da un giapponese che non abbia mai vissuto in Italia sarà sempre molto differente da quello cucinato da un italiano, anche se il giapponese seguisse istruzioni passo-passo.

Strateghi non strategie

La conclusione naturale di quanto fin qui visto è che non esistono strategie ma solo strateghi. Infatti, se non è possibile importare soluzioni strategiche già pronte senza adattarle al proprio caso, e se questo adattamento non può prescindere da persone che vivono e respirano il contesto in cui si intende sviluppare la strategia, la conclusione logica, supportata anche dai già citati studi di Nonaka e Takeuchi, è che le persone non le nozioni sono al centro del processo. Quello che occorre è un buon stratega prima di una buona strategia. Questo è il motivo per cui se devi approntare una strategia nell’ambito dei social network è più utile affidarti a Luca Conti piuttosto che a mr. Porter.

Fiducia

Esistono concettualizzazioni e scuole di pensiero molto differenti fra loro, riguardo la strategia. Tutte hanno una prospettiva propria peculiare e quasi tutte si basano su teorie e dati. Quando devi giudicare uno stratega, tutto questo apparato di conoscenze non ti serve a nulla. Perché? Perché qualsiasi costrutto teorico si basa sulle facoltà cognitive affilate dal metodo analitico-sintetico (deduttivo-induttivo) che agisce attraverso astrazione e segmentazione della realtà, producendo concettualizzazioni più o meno stabili.

Questo processo genera risultati (teorie, categorie) che sono vere solo se restiamo nei confini delle premesse che le hanno generate. Esattamente come qualsiasi operazione di sezionamento convenzionale (arbitrario) della realtà, il pensiero razionale genera un ente ed il suo opposto nel momento stesso in cui opera. Analizzare significa isolare qualcosa considerandola come unità discreta rispetto al resto. In questo modo ho automaticamente creato qualcosa (quello che ho isolato) ed il suo opposto (il resto), come due unità discrete. Questo vuol dire che una teoria nel momento in cui nasce genera almeno una contro-teoria che a livello argomentativo astratto è valida tanto quanto lei.

Si potrebbe obiettare che nell’epoca della scienza in cui viviamo, i costrutti teorici non possono prescindere dai dati. Misure oggettive della realtà. Questa è una finta obiezione dal momento che non esistono dati ma solo interpretazioni di dati, il che ci riporta esattamente alle conclusioni espresse per i costrutti teorici. Ogni dato è espressione di un sistema di riferimento, e ogni sistema dipinge una realtà in coerenza con le premesse su cui si fonda un sistema. Una retta è il modo più veloce di unire due punti, solo se ci muoviamo in un sistema di riferimento di geometria piana euclidea (si, la matematica è un’opinione).

Non è possibile allora giudicare uno stratega e la sua strategia? A posteriori è sicuramente possibile perché la strategia non può prescindere dal conseguimento degli obiettivi in vista dei quali è organizzata. E a priori? A priori è possibile, ma occorre avere ben chiaro che qualsiasi parametro di giudizio è assolutamente relativo. Quindi il vero parametro che sta dietro ad ogni scelta è la fiducia. Fiducia nella persona, fiducia nella sua visione, fiducia nelle sue capacità. E la fiducia non è un elemento razionale né attivato ex post.

Tattica e Strategia

Il richiamo più inflazionato è quello alla distinzione fra tattica e strategia. La prima è costituita dalle azioni specifiche del breve-medio termine che supportano la strategia, la seconda è l’insieme delle direzioni di lungo periodo verso i risultati.¹ Questa visione tradizionale è sicuramente molto importante, per aiutarci a comprendere come una condotta apparentemente controproducente nell’immediato possa assicurare il successo della strategia nel lungo periodo.

Crisi

Tutti i progetti, processi e azioni attraversano difficoltà e crisi. Non gettare la spugna. Sii determinato. Tuttavia non consetire alla tua determinazione di diventare rigidità: ricorda che l’adattabilità è sempre la prima arma di successo. Tuttavia non disperare: crisi è anche sinonimo di opportunità ed è spesso nei momenti difficili, in cui tutto è fluido, che vengono prodotte le soluzioni vincenti (sempre Nonaka e Takeuchi chiamano questo “caos creativo” e “fluttuazione”).

Conclusioni

Quando ti serve una strategia parti sempre da persone che vivono (e amano) il contesto in cui questa strategia deve svilupparsi. Affidati alle opinioni al parere delle persone di cui ti fidi, delega, ma giudica sempre tutto con distacco. Ricordati che tutto è relativo e questo è il tuo più grande punto di forza perché non c’é limite hai risultati che puoi ottenere e alle modalità possibili, quindi anche nelle situazioni più critiche esiste sempre almeno un modo per ottenere ciò che vuoi.

1. Vedi al riguardo anche questo post [↩]

Articolo scritto da Mushin. Mushin è un Web Strategist che ama quello che fa o altrimenti preferisce non farlo. Nel suo futuro vede l'istituzione di un monastero zen o di una scuola taoista di arti marziali, cultore della via e amante della Storia, vive per conoscere e confrontarsi, ma anche per amare e soffrire.